央视财经对话英特尔总裁贝瑞特:聚焦英特尔
男人 2007-10-12 男人励志网 http://www.comeonman.cn 专题首页
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贝瑞特：我们这个结构实际上已经在经历变革了，过去只有一条产品线，管理这些产品线都一直由首席执行官来做现在有几条产品线了，有4、5个专门的负责人负责这个事情。我不可能对每个业务完全了解，所以更多还是取决于专门的负责人，比如副总裁，他们负责这些产品线，所以说，我们实际上已经下放了一些权利。而不是一个垂直的机构了，更多的是一种多样化的机构。
主持人：对于英特尔来讲，可能会在人员上，在员工上，在人事上，会产生一些调整。您是否采用一些办法，采用一些手段，来促使您手下的这些员工对未来非常振奋。让他们非常激动，非常冲动。
贝瑞特：有一段时间我曾经拿着棒球棒到公司的会议室，这是一个有用的工具。它促使员工们采用新的战略，最近我们用红利计划来补偿员工，根据个人业绩分发红利，这些都是激励员工成功的机制。
主持人：但是有没有员工挨过您棒球棍的打？
贝瑞特：是的，打过。
主持人：他们会怎么反应？
贝瑞特：他就哎哟大叫一声。
主持人：这么简单吗？
贝瑞特：要引起别人的注意，你必须要跟他们交流。变革是困难的，任何时候的变化都不容易。变换工作，改变方向。或者说政府的换届，这些都不容易，真正的问题是什么呢？必须引起别人的注意，必须描述得很清楚把你变革的情况说清楚。必须用激励机制来促进变革，有些人的速度慢一些，不太容易接受这种变化。那么这时候就必须用棒球棍，猛击他一棍。使他注意到这个事情。
主持人：但是这个时候如何能够避免他们不去，不去无谓地冒险，去犯一些错误。
贝瑞特：我们不是说不加考虑，就贸然冒险，我们仔细考虑和研究，然后做出最好的决策。一种经过深思熟虑的风险，不是简单地进行改变，而是先观察一下，观察之后再充分理解。觉得这是很好的前进方向，符合我们的现有环境。这实际上是一种经过精密计算的冒险，并不是不断地翻牌这么简单。希望到时候我们会翻出A，这实际是经过深思熟虑的一种风险。
主持人：我觉得非常有趣的就是，英特尔的CEO，不仅仅是英特尔公司有自己的品牌。您刚才讲，英特尔有非常著名的品牌，每个人都知道Intel Inside。而且英特尔公司的每一个CEO，好像都有自己的品牌。比如说摩尔先生他有摩尔定律，我们到现在还在说摩尔定律。比如格鲁夫先生，他有《只有偏执狂才能生存》。并且他的图像总是跟英特尔的芯片出现在一起的。我们非常想知道，您希望您将来给自己留下一个什么样的品牌。您希望您在出现的时候，是伴随着什么。还是英特尔的芯片吗？
贝瑞特：不。我只希望那种三齿毒蕨植物，也许一手抱一盆，一盆放在我前面，一盆放在我后面。我希望我留下的是这样一家公司，它能够迅速地成长。能够不断地适应环境的变化，能够持续地成功和成长，我不知道自己会不会留下一个非常显赫的名声。或者说像安迪.格鲁夫先生那样，写下一本书《只有偏执狂才能生存》。我只希望公司取得成功，这是我最关心的问题。
主持人：，您有没有考虑过，您在同业人员当中的形象。有没有考虑过，他们会对英特尔新的很强的好斗性，做出一些不利于你们的反应。
贝瑞特：英特尔公司在业界的竞争对手，差不多把我们看作是刚才说到的恐龙吧。我们是强有力的大型机器，在集成电路方面，我们的规模比距离最近的竞争对手还要大三四倍。有时竞争对手会嫉妒我们，嫉妒我们所处的地位，有时竞争对手认为，他们的行动速度会快于我们。但就像我们刚才谈到的那样，我们要比他们更大。比他们更快，比他们更饥肠辘辘。因此我并不去花太多时间考虑，竞争对手怎么看待我们这一问题。我们只用领先于竞争对手就行了。
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