央视财经对话惠普CEO卡莉·费澳莉娜:再造惠普
男人 2007-10-14 男人生殖健康网 http://www.comeonman.cn 专题首页
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卡莉：应当是一种混合的心理，他们并不是我个人的敌人，他们俩都是好人，我愿意跟他们在一起交流。但是，在商场上我们是竞争对手，他们知道这一点，我们也知道。
主持人：在合并过程中，我想是您主动的吧？
卡莉：不，不是我，人们经常问这个问题。当然大家都很好奇，两家相互竞争的公司的CEO是怎么走到一起的？事实上这是需要过程的，而不是某时某刻突然出现的事情。麦克·卡佩拉斯和我是在18个月前首次碰面的，在这18个月的过程中，我们逐渐了解，互相观察，发现两家公司的战略越来越吻合。两家公司选择的是同样的技术，比如说两家公司同样选择英特尔公司的平台，两家公司有着相似的组织架构。
主持人：互相吸引的一种过程。
卡莉：是的，两家公司有同样的世界观，两位首席执行官也有同样的世界观。
主持人：在您来之前，我们在观众里面做了一个小小的调查，他们中间有一位叫居易非的先生他非常看好贵公司的合并，还有一位叫乐聪的先生，他说我是谨慎的乐观，或者说我还有很多的担心。您刚才已经把合并的理由告诉大家了，我不知道两位有没有一些改变。居易非先生，您先请。
居易非：早上好，菲澳莉娜女士，欢迎您到上海来。我对于康柏和惠普的合并是乐观的，因为这是一家技术革新公司和一家市场导向公司之间的联姻，但是，我最担心的是这两家公司的股东在整合过程中出现的问题。我想问一下，你们是怎么解决这个问题的？不会削弱员工和投资者的信心而且能够削减运营成本，提高生产能力。
主持人：我们定下了具体的目标和方式，使股东可以量化我们的整合过程。比如说我们说可以降低成本，因为两家公司优势互补，我们可以削减25亿美元的成本，我们定下了实现这个目的的具体时间，我们对其它公司的整合情况进行了仔细调研。其中一个重要的教训是，要做好准备工作，你必须知道具体做法是什么，价值点在哪里，什么是需要整合的以及如何整合。所以再向银行家咨询以前，有一个整合计划和商业计划是很重要的。第二点，就是要迅速、果断地行动，最糟糕的就是，人们几个月拿不定主意，犹豫不决。快速行动的一个办法就是很清楚地了解该做什么，并且马上就去做。
主持人：下面的一位是乐聪先生。
乐聪：我的疑问就是惠普和康柏的合并，包括康柏能够给惠普带来的补充并不比普华永道所带来服务上的经验更多，对此您有什么措施？谢谢。
卡莉：我们在咨询业务方面还没有像IBM那样庞大，在咨询业方面惠普的态度有所不同。因为普华永道向客户提供的服务和价值是惠普无法提供的，但是我们和普华永道是合作伙伴，比如说在航空领域，两家公司帮助香港新机场建立行李处理系统，节约了30％的成本，我们期待这种成功的合作能够继续下去。现在的不同之处在于新惠普公司也就是老惠普加上康柏是普华永道选择的合作伙伴，因为没有其它公司可以提供全面的解决方案去执行普华永道的提议。你得记住一点，普华永道在咨询业务中最大的竞争对手是谁呢？这就是IBM，有时候我的敌人的敌人，就是我的朋友。
主持人：有一个来自网上的问题，他是这样提的。说我知道卡莉女士是一个肯定忘不掉目标的人，惠普公司的目标，您曾经说过是要打造一个以服务为导向、以客户为导向的公司，惠普和康柏合并之后，它的整个服务只占总收入的19％，和IBM的40％相比依然差得很远，是不是您现在做的事情并不是非常支持您的目标的实现？
卡莉：我想这里有一种误解，就是说惠普要变得和IBM一模一样。的确，惠普和IBM一样，意识到客户所要的是全面的解决方案。除此之外，我们的战略和方法是不一样的。IBM公司是垂直封闭型结构，IBM有自己的方式，他们从中获益，但这种方式也有消极的一面。我曾经是IBM的客户，所以我知道这点。我要你们记住，IBM今天被当作一个成功的象征，但想想十年前的IBM，想想IBM在重建公司过程中经历过很多年的痛苦。说到你刚才的那张股价图，有一段时间IBM的每股收益率只有9，而惠普公司的每股收益率是20，现在变成了24，并且持续了两年的时间。IBM经过了死亡之谷才到达了成功，包括股价低迷、损失上亿、大量裁员，并果断在市场中进行了大量并购。想一想IBM的例子，它是如何成功的？伟大的公司都不是短短一个季度就取得成功的，伟大的公司都要采取一些果断的举措才能成功。
主持人：谢谢，刚才有位观众说，你们两家的合并是一桩婚姻。说惠普是一个六十多岁的老人，康柏是一个二十多岁的年轻姑娘。
卡莉：我丈夫根本不承认这是一桩婚姻，我丈夫认为我早就已经嫁出去了。这两家公司之间是一种合作伙伴关系，两家公司之间形成的伙伴关系，两家公司优势互补。
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