央视财经对话吴敬琏:中小企业成长的烦恼
男人 2007-10-21 男人生殖健康网 http://www.comeonman.cn 专题首页
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吴敬琏：顾客的需要，真实的需要。我也看了我们不少的企业做的市场调查，它的这个市场调查非常的笼统，比如说它做的日光灯，他就说中国有多少家庭大概有百分之多少的人是不会用白炽灯的，是会有日光灯的，所以一年就要消耗多少支日光灯，于是我这个企业就可以做多大，这种调查其实是没有用的。即使是你统计出来了全国每年需要多少日光灯，很科学吧，但是它有两个概念，他没有，一个是没有市场细分的概念。我们现在有一些企业，它总是想看到别人赚钱，别人在这个市场里赚了钱了他也跟进，结果就变成二线竞争，大家都受到损失。我曾经跟我们温州的企业家讲过石博士的道理，就是不要在人家的市场上，希图我一定能比别人做的好。最重要的是要比别人特，就是要发挥自己的核心竞争能力。我们的一部分企业发展到中等程度以后，就发生了很大的经营战略问题。现在普遍出现的就是以为原来用的那一套是能行，没有新的产品，没有能够满足新的需要的那种真正有创新性的产品，这时候用一个什么战略呢？就是降价。
主持人：对呀，我也是听企业里面传说要做大，集团化，要么多元化，实在不行就降价。
吴敬琏：最普遍用的一种战略就是降价，价格竞争。我在1998年的时候在浙江碰到很多企业家，他们就发现这个办法越打，它变成一个抽鸦片一样，一降价以后，销售额上去了，但是竞争力越来越差，而且大家都差了。后来我就想起了石博士在《世纪变革》里面有一个图，这个图它是说叫做有限利基市场，如果我们把这个市场看成是这个企业安身立命的规模，就那么大了，于是大家都挤到这个市场里面去。那靠什么办法呢？不求专，不求特，而是求给人家分一杯羹，那这个办法就是降价。降价的结果，它一圈一圈转，大家的利润都减少。减少以后，就更没有创新能力了，到最后在整个行业出局。
主持人：我觉得可能大家会不会觉得降价是蛮有效的一招，有多少人是真的就是尝试过用降价这一招的，我们坦诚的来交流一下，有没有用过这一招的。刚才吴先生一说恶性循环，大家都不敢说了，您用过吗？
观众：用过。
主持人：你用过。
观众：我们其中一个企业做了一个化肥工业的，化肥工业竞争性非常强，这几年由于各方面的原因竞争非常的激烈。在销售旺季的时候，我们就开始采取了，大家竞争非常激烈。于是在湖南市场、江西市场那么就采取了降价，或者是变相的降价。我觉得这招还比较灵，应该说还是在保证自己利润能够基本持平的情况下，能够挣到一定的现金流，我认为还是可以采取的。
吴敬琏：刚才说这种降价，是因为我加强了管理，我降低了成本，所以我应该降价。那么你的主要战略在哪里呢？你的主要战略是在你改善管理，是降低成本，而不是光是靠降价。
主持人：所以又是一个观念上的改变。
石滋宜：我讲一个例子，日本最近麦当劳发现星期一到星期五卖的汉堡很少，量非常的少。所以他想了一个办法，也就是说，在瓶子，所谓瓶子就是礼拜一到礼拜五半价，汉堡半价。这就是整体思考的问题，也就是说人家去买汉堡，绝对不会说只是买50块的汉堡，他必须买高利润的薯条，或者是甜点，或者是饮料，一定要的，这些都是赚钱的利润来源。这样一个礼拜卖下来的结果，怎么样，赚的钱比以前还要多出1.5倍，这个才是降价的杰作。
吴敬琏：我觉得石博士做了一个很重要的补充，就是衡量适当不适当，要看你是不是利润水平因此就下降了。石博士这个书上这个图为什么会出局，关键就在它是为了扩大市场占有的份额所以降价，降价以后利润减少，利润减少创新的能力降低，就形成了恶性循环。它的机制在这个地方，所以最后只好出局。我们现在有一种降价确实是这样的，降价是为了扩大市场份额，扩大市场，结果利润没有了。比如我们电视机，我们电视机的主要的问题在哪里呢？就是没有自己的知识产权的创造，就是我们谁都可以做，你无非是焊一焊用人家现成芯片装上去，这是要害的地方。如果我们降价的结果市场份额提高了，可是创新能力降低了，那么最后我们就出局了，全出局。
主持人：那这位朋友如果您不介意告诉我们的话，你们在降价之后利润是上升还是降低？
观众：利润应该说总的持平。但对我们还有另外一个非常重要的问题，化肥工业这个竞争性非常强，如果在旺季不销售出去的话，那么可能要搁一年，搁一年对我们现金流的影响非常大，所以说我们一定要降价，做适当降价，为了把我们的存货减少。
吴敬琏：这位朋友讲的是从消极方面说我非降价不可，但是我们还应该看得稍微长远一点，就是说这个降价的结果使得我们的竞争力是会加强，从长远来说还是降低。如果它尽当前之急，我不能不这样做，可是我创新的能力，我技术改造的能力在降低，那么就很危险，那就要警惕。
观众：按照我们来说，它首先考虑的是要生存下去，然后才考虑的是发展的问题。
吴敬琏：需要注意，我们在讨论什么问题，我们要讨论一个竞争战略，一个经营战略问题，而没有讨论说救急的问题，这个救急那当然是这样的。
主持人：但是救急可能有时候就是救命，很多行业它就是因为它要生存它才降价。
吴敬琏：但是我们并没有讨论怎么救命的问题。
主持人：可是降价，就是好多人救命的一根稻草，一根稻草拉住了。
吴敬琏：我能不能问一下你这个企业是一个什么样的企业？
观众：我来自于西安的贵州宇华实验公司，咱们公司通过十年的发展下边有十个控股和关联企业，那么钾肥公司是我们下面的一个企业。我们总公司的发展战略用于发展所谓的主导产业，比如说生物科技，房地产企业，也是需要大量投资的时候。那么于是我们就有相当大的困惑，我们到底应该怎样来处理我们做强主导产业，与做大我们整个企业的关系。在人力资源和资金资源的配制上面应该注意哪些问题？谢谢。
吴敬琏：要回答你这个问题我先要知道你这个企业指的是哪一个企业。
观众：我刚刚请两位专家回答的就是针对整个企业的情况。
吴敬琏：什么叫整个企业我先要知道。
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