央视财经对话联想柳传志董林雪英:管理竞争力
男人 2007-11-1 男人生殖健康网 http://www.comeonman.cn 专题首页
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主持人：那如果这么来说的话您归纳起来，您觉得我们的差距表现在什么方面？
柳传志：比如中国的整个经济状况，如果现在不是排在世界第八位第几位，还要再往前排，大的企业产品一直销到美国去扫了他们的百货店，而且都是很多很高档的东西，形成有知名度的品牌。确实刚才讲有突出的管理理论等等这些东西，我觉得情况可能会好。
主持人：我相信会有这么一天。董女士认为中国企业在管理方面，它跟国际上差距到底有多大？体现在什么方面？
董林雪英：一个主要的区别呢？我想是透明度的问题。我所说的透明度什么意思呢？就是大家都能清楚地知道当下发生的是什么事情。而中国的企业在透明度方面可能差一点儿。另一个主要的差距是管理僵化，我觉得很多中国企业在运作过程中先制定原则和条条框框，管理层墨守成规，没有人敢于越雷池一步，因为他们害怕可能发生的后果。
王戈：我问一下，如果是像联想这样的乃至于更多的中国企业，如果将来长大以后，凭借着又是怎么样的竞争力才能到国外去？
柳传志：我们有一个保底市场，如果把这个市场充分利用好了以后，以这个为基础，再出去就有了基础。这个可能是我们一个非常突出的引以为自豪的优势。第二个，因为还是人才方面成本还是比较低。所以当我们大量的年轻学子到海外去了以后，经过了三年五年十年八年学成回来，有的能做到很高的一级，有的能做到中层一级，再渗入到我们的企业之中去，会把我们基层的人才能够更好、更充分地利用，而且成本会比人家低。所以这时候，跟外国企业竞争的时候就更有了基础。
主持人：姜先生是赞同还是有不同的看法？
姜汝祥：我觉得其实应该说还有一个更基本的东西，就是中国的这种本土化的产品，这个永远是中国的一个竞争点。我是反对中国企业现在特别着急进国际化的，你可以通过对中国消费者的满足。就像我觉得联想说白了，实际上你就完全把PC消费化，全世界只有你们拿影星做广告，其它没有F4 章子怡，从来都没有过的。这个为什么？就是PC进入了家庭市场，这就是我觉得特别世界级的一种创造。
王戈：我持一点保留意见，因为我觉得这是一个阶段性的意见。也就是说联想终究要长大的，美国本土的公司在早期的时候，它也是满足国内的市场。但是现在它这些美国的跨国公司，它超过70％的市场是美国以外的市场。假设联想将来也要发展到走向全球，变成一个国际化的公司，单靠做比如像姜先生做的F4给国内看，那么可能这招在国际上就没有用了。
主持人：我不知道柳先生对中国企业怎么样走好国际化这条路，您有什么样的看法？
柳传志：我觉得有三件事我们要准备好。一个呢要准备足够多的钱，资金实力是一定要非常雄厚。有的时候要打品牌，就是拿着金子当银子卖，更好的东西我低价卖给你你要不要，要了用好了以后慢慢再涨价。第二点中国往外走要有很好的人才基础。因为我们这样的企业，主要的人都是适合中国市场的人。往海外走的话，确实我们要有更多的对国外了解的人，甚至外国的工作人员。第三点很重要的就是要有一个突破口，以什么方式进去。台湾企业，比如说它是规模制造业，做OEM，做着做着，再宣布自己的品牌，告诉人家你们买的那个东西虽然是美国的牌子，其实是我做的。现在我要自己做了，我又有钱，这也是一种方法。也可以有这样的方法，比如我们做的这个产品确实价廉物美。我们买了一个美国公司的牌子，就这个公司本身原来就是做这个的，牌子很响，但是它管理不善，这种情况屡屡发生。不是不可以考虑，买这个牌子，省得我们再去建新的牌子。卖这个牌子的时候卖的都是我们的东西，我们赚的是实惠，到一定程度的时候我再改牌子，这也是一种做法。第三种就是强行打自己的牌子等等。这里面就要选一个合适的突破口。
曲明：其实我很想请教柳总的一个问题是，在中国的电信业以及IT业以及全球范围内低迷和振荡的情况下。像联想这样的一个企业，柳总您的观点是通过一些管理方面的创新来逆流而上呢？还是继续去实践这些我们已经证明成功的管理原则。但是作为一个变动的环境下，我们很少了解到联想如何在管理方面去获得创新的能力。
主持人：您的潜台词就是，感觉联想原来的老一套好像有点儿赶不上趟了，缺乏一点儿创新的东西。似乎现在环境都在剧烈地变化，但是好像您在管理这方面没有什么太多的变化？
柳传志：你很善于挑逗群众斗群众，我体会你的意思。
主持人：我得为我平反一下，刚才我说的是您想要了解的内容或者说之一吗？
曲明：你把这个问题锐化了。
柳传志：在管理之中有的东西是要经常创新，而且要不断地调整。比如说一个企业制定的战略路线是可以调整，这实际上是很大的事情可以调整。但什么东西是不能变的呢？我觉得有些东西，比如愿景，企业将来要做一个什么样的企业，它的目标、管理理念，这些东西不能常变，你老变那员工就不信你，无所适从了。有的东西像文化基础，这些东西本来就是不能变的。所以这些东西我觉得就要反复地讲，我们反复强调这个，也许两三年以后你再做《对话》节目找我，我还是老一套，你也别烦。
主持人：柳先生登上国际管理科学年会已经是几个月前的事了，但是今天大家还是兴致勃勃地一块儿来讨论，而且从中引发了很多新的思想。我想不管是一开头您的困惑或者刚才我们大家的惊讶，觉得说中国的企业竟然是这么地不被了解，我想所有这一切告诉我们中国的企业要真正地和世界有一个平等的对话，建立自己的企业的管理竞争力，是一个很好的选择。柳先生对于整个的管理体系已经有多年的思考，而且本来也希望在这次的大会上跟大家介绍，不过后来还是把它舍弃了，今天愿不愿拿到这儿跟大家一起来分享？
柳传志：我这个就是个比方，这个很不严格。拿到那个会上说为什么不合适？会上说的像教科书一样，它讲的是定义，我只是举例子。我觉得管理是分着层次的，好像一个房子分了三个部分。
主持人：这样，我们把您这个理论更形象化一点儿，我们准备一些道具，您帮我们摆一个房子，然后边摆边告诉我们好不好？
柳传志：我可真的不会盖房子，摆不好。我第一要说明，比方不严格。
主持人：现在我们给柳先生安排了一个非常繁重的任务是要盖房子，好，来，我们给大家展示一下。
柳传志：我就觉得管理是分着层次的，好像一个房子，这个房子分了三个部分。房顶的部分我觉得就是属于我们的日常经营运转方面的管理，这指的是什么呢？比如说企业采购、生产、研发、销售、服务，类似这些事情。你像刚才说的经常要变的，都是这些方面的内容。这屋顶层有什么特点？就是不同的企业，不同的行业全不一样。你说麦当劳跟微软肯定完全不同，卖服务的跟卖产品的完全不同。到了房顶下面就是围墙了，墙这个层次，我们就把它提炼出来我们认为它就是带有流程层面的管理。什么叫流程层面的管理？比如像物流、资金流、信息流这方面。比如像做ERP（企业资源计划）、CRM（客户关系管理），这有什么特点？前面房顶那个全不一样，到了这个层面呢？很多企业都能提炼出来一些相同的东西。再说了就是基础了，比如机制体制的问题，还有刚才说的管理理念的问题，这个理念包括了文化等等。就像刚才讲的一个企业要有一个好的领导班子，要有一个好的制定战略的方法，要有带队伍的能力等等。男人加油站￥关注励志诗歌×※励志歌曲$#@励志格言！
主持人：看到这样一个房子，我不知道董女士有什么样的看法没有？
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