央视财经对话联想柳传志董林雪英:管理竞争力
男人 2007-11-1 男人生殖健康网 http://www.comeonman.cn 专题首页
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董林雪英：我也认为地基对于企业的发展是非常重要的，尤其是当这个房子是高层建筑的时候，地基就更加重要了。我想在地基部分补充一些东西，也许我要补充的东西在柳先生盖的房子里已经有了，那就是人力资源。我们看一看这些企业资源，不管是技术还是资金，所有的这些都在很大程度上取决于公司是否有能力来吸引合适的人才，公司是否有能力对这些员工进行培训培养和留住这些人才。另一个我想补充到地基部分的是战略，战略是企业的根本，因此我把战略加在地基部分。我还有一点要补充，由于信用评级制度在中国不是那么完善，所以也许这点并不那么重要，我不知道我这种看法对不对。但是从近几个月来北美的情况看，人们越来越关注社会责任感，所以我把它补充进来。我非常希望看到各个部分的要素能够在房子内部流动起来，如方法论、管理理念，还有体制，实际上这些要素不仅局限在地基部分。
主持人：
好，谢谢您又给我们这座大房子地基里加了那么多的内容，我们的房子将会更加得牢靠。其实刚才柳先生的这座房屋跟刚才董女士的这个房屋有很多相通的地方，当然也表现出了他们的一些思考上的不太相同的地方，我们请教一下两位专家，你们看到我们这两个房子，您觉得最显著的差异表现在什么地方？
梁小民：
柳先生是中国人，中国人非常注重文化，注重企业文化，强调的重点不一样，重点在这儿。而董女士，尤其看到现在IT行业实际上最重要的是人才，所以她把人力资源放在基础的这一部分，这点不一样。另一点不一样，就是说我们现在中国的公司应该说是正在发展成长阶段，更多想到是自己怎么样成长起来，怎么样获得成功。那么董女士所反映的观念里面有了社会责任，这表示什么呢？表示一个成熟的公司不仅仅自己要成功，而且要为社会做出贡献，我认为这点非常值得我们重视。男人加油站￥关注励志诗歌×※励志歌曲$#@励志格言！
主持人：谢谢。
梁能：模型都是对现实生活的简化，它把一些东西框到模型里面，有些东西框到外面，对同样一个现实可以有很多很好的模型。我觉得柳总这个模型的可贵之处，就是在我看来很多中国企业比较浮躁的情况底下，提出在产品销售这些浮面东西以外，在老总个人性格、个人发展以外，有理念的、有机制上的原因，我觉得这是这个模型最可贵之处。
王戈：我还是比较同意刚才董女士把人力资源加进去。就我个人的体会来讲，随着现在竞争越来越激烈，企业的采购、研发、信息流、资金流，联想上ERP（企业资源计划），我砸五百万也能上。你学惠普的采购流程，我学另外一家的也可以上。这些东西还是比较容易拷贝，其实我觉得最主要的真正比较难去拷贝，或者说在未来的企业发展中扮演更重要的角色，还是这个人力资源。
柳传志：用什么样的模型来表示，实际上有点儿像爬珠穆朗玛峰，从北坡上也是到山顶，从南坡上也是到山顶。但是你的这个队伍你不能一半上北坡一半上南坡，你总得给你自己的人有一套完整的说法，这就够了。而管理理念其实有三个要素，在我们这儿又是有具体细化的内容。一个叫建班子，一个叫定战略，第三条叫带队伍，带队伍讲的全是人力资源的事。因此人力资源的事情实际上全包括在里面，比如怎么样去进行激励，物质激励和精神激励起什么作用，怎么样去培训人，怎么去选拔人。理念里面其实包括了，不但包括，而且是非常重要的一个组成部分。
主持人：整个管理体系当中一个渗透性的因素就是人的因素，刚刚我们大家也都谈到了人的管理方面，所以我想请教一下您，您是不是同样把人的管理看成是一个最核心的问题来对待它？
柳传志：对，刚才讲到这里面我觉得，在跟外国企业竞争的时候我们本身的优势在什么地方，其中人是一个非常重要的优势。怎么去讲呢？随便举一家外国公司，做的时候它很大，有很强的管理能力，有很多条款。但是它派到中国来的总裁，他对企业的感觉和杨元庆、郭为的感觉肯定是不一样。杨元庆和郭为是带着下边的人那是把联想当成命来做才行，随时发现情况及时调整、更改，他有这样的权力，他有这样的要求。而大的外国集团中国的总裁，他是一个执行者，首先感觉到我是一个执行者，正在执行之中的时候，遇到各种问题他是要去汇报的，汇报以后还很有可能不批，这种感觉完全是不同的。因此怎么样激发联想的员工有事业心，这是非常重要的问题。有一本书叫《基业常青》，这个讲外国企业，50年以上的好企业，其中也讲到了他们有一个共同的特点，就是这些企业的第一把手几乎全都是从企业内部长出来的。当然有一两家是外边请来的，那是为什么呢？那实际上就是一个事业心的问题。
姜汝祥：那么从这个层面上讲的时候我就有一点点担心，联想的这种“带”的成分太多。大家去想想如果建套体制，把它的缺陷率或者说把很多意外的东西控制住的话，也许有些东西不是需要带的。这就意味着如果杨元庆和郭为都必须从联想跟您一起，搞七八年出来的话，我就不知道世界上那么多CEO他们怎么办。我特别高兴地觉得，联想的整个体制是建立在一种内在适应变革上面，包括我觉得联想在本土化方面有很多创造，其实这都包含了我想是对中国现实的学习能力。我们这个优势是暂时的，因为我们适应了这个形势，因为我们领先了它，但是如果我们把这个东西固化下来把它当作永恒的话，或者有些东西明明是暂时的竞争性的优势，可是我们把这个经验当成一个可以流传很久的经验的话，这个时候我觉得就可能把企业做成僵化了。这是我的一点点担心。
柳传志：我正好前不久看了姜先生写的一篇文章，其中有一句跟我感觉的是一样的。就是说核心竞争力应该讲是这个企业、这个团队集体学习的能力。今天联想、神州数码这些领导人，他们都有这么强的意识，他们在积极考虑问题。这套东西实际是通过了文化和机制的保证来形成的。国外美国跟日本的管理体系上，在人的体系上有很大的不同。日本企业让员工把企业当作家，企业对员工特别地负责任，这是一种做法，曾经取得过很大的成功。但是到后来的时候包袱太重，不能把所有的员工让他全都有主人翁感，那没法做。而美国企业现在比如职业经理人，我这个人就是职业经理，我到你这儿也是干，到那儿也是干，我很负责任等等。但实际上你这个企业变成百年老店的时候，我觉得仅有职业经理人的感觉我觉得是不够，我觉得要有事业心。今天说为时过早，也许十年二十年以后职业经理人的理论也许会要进行更换，因为它本来成为这个理论也时间不长。
主持人：按您所说的，不管是咱们中国的百年老店也好，或者西方的基业常青也好，应该怎么样用好职业经理人，对于中国目前的很多企业来说可能是他们面临的一个问题？
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