央视财经对话美国学者福山：信任的价值
男人 2007-11-3 男人生殖健康网 http://www.comeonman.cn 专题首页
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主持人：您有没有这种无限的授权，然后别人辜负了您的信任。
徐源：我曾经当过两年职业经理人，那时我在东北，我刚去他们对我们很信任给我很大的授权。我感到我还要先规范自己，所以我一到那儿，先要求对我的授权，只有五万元以下的有固定资产的处理权，到1999年的年底我在长春开了一个新闻发布会，我在会上宣布了三条。第一条是我在长春干了一年，工人的工资减少了40％。第二个是亏损增加了五倍，第三个是我在那里干了一年，1999年一年的产量，还不如1998年的多，只有三分之二。
主持人：这么说您在那儿什么事都没干，听起来是这样。
徐源：是啊，所以我想这也是，我自己对自己一个信任的评价，我讲完这句话以后，长春市的领导起来讲话了。他补充了我为什么会出现这个结果，我想如果我到那儿没有一个信任，我真的把这个情况给他们回答的时候，他会毫不犹豫把我赶走，我想正因为我们大家都信任，他感到我是按照一步一步把这企业的规范做上去，所以他还是很充分地信任我，给我继续的授权。
主持人：福山先生您觉得在现阶段的中国，家族企业应该以什么样的一种态势来发展和存在？
福山：当然，由于在过去20年的强劲增长，中国的家族企业已经非常壮大了。但中国的问题是，举个例子说，在当今的世界经济领域，来自中国的大型私有企业寥寥无几。像日本索尼、三菱这样的知名品牌也比较少，中国的企业仅仅是销售中国制造的产品，到美国、欧洲和其他地方的市场做推广。我认为出现这种状况的原因是中国传统企业的架构本身不适合发展成一个真正的跨国公司。一个跨国公司要在世界各地都有自己的分支机构，需要善于学习市场推广的技能，需要有非常愿意适应当地习惯和当地市场的人才。在这个层面上企业需要一个非私人化的层次分明的管理架构，这是一个很关键的过渡期。但我并不怀疑，中国将在下一代完成这一过渡，我期待着能在美国买到来自中国（跨国企业制造的）的电视机、DVD机和名牌电脑，就像我现在购买来自日本和韩国的这些产品一样。但这的确需要一个完全不同的企业架构，要在某种程度上突破中国传统的企业架构，比如说著名品牌，只能由有价值的大公司创立，这正是中国企业，所面临的巨大挑战。
主持人：那同样跟文化有关的一个问题，跨国公司，它可能是多元的一种文化，那么在这多元的文化当中，你怎么样去扩大这种信任圈。
福山：管理学最大的难题之一就是怎么样管理来自不同国家的人，比如说一个企业分支机构在瑞典、总部在纽约、市场部门又在亚洲，你需要本地化的管理，同时还要有全球性的一般准则，全球性的品牌等等，要突破不同文化的界限很难。而且我也不认为有一个万能的解决方案。我认为当一个公司跨国发展时，最容易犯的一个典型错误就是他们简单的以为可以把本国的一些经验用在其他国家，比如一些韩国公司，80年代开始在东南亚投资时，遇到了很多麻烦，因为他们在国内向工人发布号令的管理方式在马来西亚、印尼都行不通，所以他们开始了艰难的学习过程，日本人也碰到这样的问题。比如日本文化倾向于培养一种强烈的集体意识，不易受到外部世界的影响，所以当许多日本的金融机构和跨国企业到了美国以后，也遇到了同样的问题，一个，也许是惟一一个非常成功的日本跨国投资就是索尼美国公司，它是索尼的一个规模极大的分支机构，拥有像前哥伦比亚唱片公司这样的媒体巨头，它的成功是由于这个企业完全由美国人来运作，他们了解当地人的口味，了解好莱坞了解音乐界，索尼给他们足够的信任，让他们去经营扎根于美国的企业，我想他们做得非常好。但这个问题也十分复杂，你也不能完全把事情交给外国人来做，因为这是你自己的产品，自己的品牌等等，所以我想关键之一是要理解处于不同社会的人的想法，看看他们是怎么想的怎么做的。
田源：他刚才讲的一个例子就说，公司大了以后你必须雇人，那么雇的人和原来的主人之间，就有一个信任问题。假如这个国家的信任程度比较低的话，通常会在雇人的过程中，就会发生冲突。中国现在已经遇到这个问题，职业经理人和所有者之间的冲突，就是刚才这个问题，如果不解决的话，一方面的话它不利于职业经理人的发展，我们那么多MBA培养那么多学生，他们将来都是希望做总裁的，但是没有人给他们提供这种机会。另外那么多家庭企业，它千辛万苦把企业做大了。
主持人：交到一个外人的手里。
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