央视财经对话方太厨具董事长茅理翔：民企传承
男人 2007-9-6 男人生殖健康网 http://www.comeonman.cn 专题首页
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主持人：我们怎么来理解这句话。
吴瑞林：他们会说，就是你吴瑞林比较不承认科学，他们把它变成是我不承认科学，那这样差距就大了，其实这个请人哭没眼泪，我们是在一次总结会，非常伤心的总结会里面，我们这些团队提出这个观点的，那这句话，是我们闽南的一句很老的话，像台湾死了老爸，死了老妈，不是请人哭嘛，用高音喇叭来哭嘛。
主持人：专门雇人来。
吴瑞林：因为那些哭的人赶场，去赶你这场哭完了，这场是哭老爸，那场去到那里是死了老妈，他忘记问，他也哭老爸了，他眼泪是假的，因为他为了完成这个任务，哭大声，赢得很多掌声，没有问清楚是死老爸、死老妈，他就乱哭了嘛。
主持人：所以在那次很伤心的会上总结出这句话，让我们足以见得确实外人伤了你的心。
吴瑞林：我不是说外人会伤我的心，就是说我们在外人跟内部家族的管理团队没有磨合得好的时候容易出现差错。
主持人：那越是在这样的一个关头，大家思考的问题可能越集中，就是在这种情况之下，我们究竟该用外人还是该用家人，这个时候我们有四位特约的评判员，我们先听听他们的说法好不好？
吴瑞林：对。
彭剑锋：我们说用什么样的人的问题，还是一个标准问题，就是说你处理这种人事关系的终极标准，到底是能力标准，还是血缘法则，我觉得最终还是能力标准，刚才所谈到来讲，为什么开始会出现失败来讲。
第一个来讲，我们说，家族企业的这种转型的过程，它是一个系统工程，它并不是说换一个人就可以的，或者换一拨人，我突然之间把家族成员全赶出去，换一拨人就可以了，它有一个相互的适应，相互的磨合的过程，还有一个相互的思维方式和角色的一个转型过程，所以这个过程如果它转型不好，没有个磨合过程，它肯定就会出现问题。
第二个来讲，企业要建立游戏规则，家族企业的转型过程你引进职业经理人，一定要有规则，一定要有游戏规则，我们现在引进很多，包括很多家族企业引进的时候，什么都好，你进来，对吧，先干，干了再说，对吧，到真干起来发现所有的游戏规则都没有，又来重新讨论游戏规则，所以相互之间建立不起信任和承诺关系。
主持人：这有的时候是不是也不能怪我们企业家，因为可能他们的故事讲得很精彩。
彭剑锋：双方都把故事讲精彩了，所以双方都讲的故事把自己给自己骗了，所以最后来讲，你肯定是，双方之间做达不成共识，也不可能有承诺关系，所以很多家族企业
很多民营企业，最终融合不了我认为就是，在基本的游戏规则上，首先没有达成共识。
主持人：王先生，您自己也在管理着企业，你觉得对于家族企业来说，我们应该要用外人，还是要用自己的亲人。
王玉锁：实际上刚才吴先生自己说完了这个经历、这个挫折以后，他自己马上也有了一个自己的检讨，在这个问题上我认为，如果真正地客观来讲，是双方都有问题，但是主要问题，我觉得还是我们企业经营者，或者说主要的决策者之间的问题，为什么这么讲呢。第一，职业经理人首先，咱们说一定要信任他，但是绝对不能迷信他，也就是说你不要觉得，职业经理人来了、能人来了，马上把一切都给了他，那么这样应该说对他，对于这个事业都是不负责任的，应该有一个循序渐进的过程，而不能一下，像刚才吴先生讲的，力度很大的，把这些东西都给他了，实际一个企业的换代，实际最后是一个管理形式的换代，再引申，实际是一个职业化的过程，那么这个职业化的过程，实际就为未来，不管是你的亲人，或者说你的，甚至于包括你的儿子，还是职业经理人，到了这个平台里，他都是一样的。第二个就是说，你有一定的，刚才彭老师讲的，有一定的标准，你谁来符合这个标准就可以干，而不去分有没有血缘关系，我觉得这是第二点。第三点，我觉得，必须要给大家创造一个干事业的氛围，也就是说新老融合问题，如果把这些，所谓的职业氛围营造出来，我认为我们传代的问题，就真正地达到了目的，或者说我们真正的意义，就是说推进了企业的发展。
主持人：吴先生，刚才我们两位，点评嘉宾所说的，听起来都非常有道理，但是根据你的实践经验，你特别讲究经验的，有没有一些什么不太符合实际的地方？
吴瑞林：我觉得他们说的都比较实际的，比方说，在用人的时候，一锅端的这种办法是不对的，必须要有一个熟悉过程，就刚才谁举的这个例子非常好，他进来先当顾问，熟悉整个公司的情况，然后再一级一级这样做，这个是最好的一个办法，但是，很难请到这种，来先当顾问可以做的，他们来，都是我人来就是盘古，我就是开天辟地的，有这种人经常来，因此这个问题就是存在现在的焦点。
主持人：这个是一个矛盾。
吴瑞林：所以说现在很多人就骂我，说我不尊重科学，我不管他尊重不尊重，是不是，侨兴倒下去了我吴瑞林水平就不行，侨兴上去了，我是用科学上去、用伦理上去、用哲学上去，不要管它，总之把它做好，做好就是目标。
主持人：所以要以成败论英雄。
吴瑞林：对，所以你不要管它用什么，你说我侨兴不用外人吗？管理层三百个，我儿子才三个，我很希望所有的外人，再多一点进侨兴，是不是，我能用的外人，侨兴团队能够融合在一起，跟侨兴团队能够融合在一起，跟侨兴文化能够融合在一起的外人越多越好，是吧。讲一句不客气的话，我们的管理层，可能中高层的管理层到2006年以前，会到六百人，多出一倍。
主持人：这时候儿子更是极少数极少数。
吴瑞林：对啊，那就变成是0.5％了。
主持人：您刚才碰到的这些问题，我不知道汪先生怎么看。
汪力成：我认为要把它分成两个层面看，家族企业现在有很多人在评价，到底中国的民营企业、家族企业，有没有生命力，我认为不要一概地去否定家族企业，可能有一大部分的企业，继续会成为一个家族企业，甚至变成一个百年老店，但是也有很多企业，会慢慢淡化家族企业的色彩，那么家族企业也应该分成两种，一种是资本层面、是家族垄断，同时管理也是家族垄断，因为这种好处是什么呢，因为它是情理法，所以它的制度成本、监督成本、管理成本，比一般的企业要低得多，那么还有一些家族企业，可能是在资本企业，继续是家族垄断，但是它慢慢地就是，所有权和经营权分离了，这个时候我认为它的模式，又是另外一种形式，那么从管理这个层面来说，完全要靠儿子来掌控，而且不推行外来人，或者职业经理人制度，那是不可能的，就像我们吴总讲的，你可能很后悔你只生了三个儿子，但是你现在再要变成六个、八个，不可能了，是吧，但是你企业是越做越大，那你儿子里面，也可能有一个优秀，或者两个很优秀，也不可能各个都很优秀，那在这个问题你怎么去解决，我觉得最后还是内部的一种制度问题，但是它确实需要有过程。
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