央视财经对话家乐福CEO贝鹤能：超市经营
2008-1-16 http://www.comeonman.cn 专题首页
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国内连锁企业代表：对我们形成很大的压力。那么沃尔玛还没有开业的时候，它就把招牌做了一个很大的指路牌，做到我们商场门口6米远的距离，沃尔玛购物广场向前100米。所以这种竞争的压力是非常大的。那么我觉得我们通过在竞争当中调整心态，我觉得最大的受益还是我们。为什么？我认为竞争是促进中国零售业发展的根本动力，如果中国的零售业回避竞争的话，那它就会失去成长的机会。为什么呢？因为我们过去从来没有面对这样的竞争。那么现在面对了，那我觉得在这样的一个竞争里面我们关键是如何把握好中国的零售业目前处在一个弱的这样一个地位上，那么外资零售业处在一个强的地位上。我觉得从辩证的角度上，弱者有强的地方，强者也弱的地方。如果我们跟竞争对手全面地进行实力交战，那必死无疑。我认为要巧打、智打，是中国零售业的关键。
主持人：关键这个掌声，不是表扬您刚才的发言，是想听您下边的发言，您怎么巧打、怎么智打？
国内连锁企业代表：当然这个例子来说，我认为在这样的一个场合是不太合适的。竞争对手就像一个巨人，全面扑过来的时候，我们应该集中我们的所有的优势去打击对手的一点。而不应该全面地迎击。
主持人：哪一点？
国内连锁企业代表：比如说我举一个例子，打他头部的时候，他必然要保护头部。等他头部保护了之后。
主持人：对于商场来说，哪算头部？
国内连锁企业代表：这个应该说是交叉式的敏感性的主流商品。
主持人：贝鹤能先生，您觉得哪算头部？
贝鹤能：没有一个永久国际性的秘方，没有一个一成不变的战略。我们都在同一个基点上，和我们的同行一样，我们知道中国人的特性，就像我们一样，我们必须去研究和了解这些特性。再加上我们的技术，这是一个永久的挑战。我们所感受的就是，我们每天都在重复要面对同样的挑战、压力、竞争。而且这个竞争是永无休止的。
国内连锁企业代表：我想举一个例子，1995年家乐福进到北京，在超市里面第一次，在超市里面直接烤面包，我们就是从家乐福才看到，才学来的。那么原来我们可能还要组团，组织一些超市的经理人员，到欧洲、到美国学沃尔玛学家乐福，现在我们可能把这笔差旅费省下来，那么更多的到我们附近就能看到家乐福，看到沃尔玛。那么我想关键家乐福就是家乐福，沃尔玛就是沃尔玛，那么每个连锁企业都有自己的特点，那么只有有特点的企业，可能才能长久发展下去，我们根据家乐福这种企业，可能做成差异性经营。那么我想顺便提一个问题就是最近媒体上已经介绍了，家乐福将以折扣连锁店的形式进入北京，那么这种小规模的连锁店，跟目前家乐福在北京的大型综合超市会不会形成自我的市场竞争？
贝鹤能：就像我刚才讲的，我们喜欢竞争，因为在欧洲，不同于美国的是，在美国当一家企业在一个城市非常强大时，另一家企业，会到另外一个城市去。他们之间要避免直接的竞争，在欧洲不是这样的。在我们公司内部也有竞争，因为你知道在我们集团有三种主要业态。第一种是大卖场，我们是世界上第一位的，还有2300个综合超市、食品超市。然后还有3800家超级折扣店。品牌是迪亚或者叫ED。就像你刚才提到的业态，那个业态面积较小，商品结构较单一，价格折扣更高，对于顾客来讲，它是当他们要在附近购物时的另外一个市场。离他们的家非常近，商品结构很单一，只有食品，还有一点杂货，但是折扣很高，这是另一个业态，也是集团。一个非常成功的业态。我们在内部也有竞争，我们喜欢自由竞争，所以我们有外部的竞争对手和内部的竞争对手，满足消费者不同的需求。
主持人：贝鹤能先生，您对中国企业，连锁超市企业想要迅速发展，做大做强，有什么建议吗？
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